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隨著組織的成長，它們不可避免地變得更復(fù)雜、更不專注，并且停止了增長。這就是增長的悖論。在同一幢大樓里集合上千人的思想，告訴他們簡化一些事情，他們會努力使之更難。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須是速度和敏捷的守護(hù)者。

速度是品牌優(yōu)勢的驅(qū)動因素。速度決定。交付的速度?？焖偕鲜小？焖傺a充庫存。加快解決客戶問題的速度。找到根本原因的速度。適應(yīng)的速度。獲取和整合的速度。加快速度，迎接危機的到來。加快準(zhǔn)備速度。行動的速度。增長的速度。

如今，速度在大多數(shù)市場上都是贏家，規(guī)模叛亂分子知道這一點。盡管規(guī)模龐大，但大規(guī)模叛亂分子是世界上行動最快的公司之一。貝恩公司的組織實踐研究表明，公司績效、決策速度和決策感知質(zhì)量之間存在密切關(guān)系。煙臺經(jīng)典企業(yè)形象vi設(shè)計公司發(fā)現(xiàn)，大規(guī)模叛亂分子的領(lǐng)導(dǎo)人敏銳地意識到，隨著公司規(guī)模的擴大，他們的公司將如何放緩。他們通過根除一些或所有隱藏的速度殺手，在每一個轉(zhuǎn)彎處與之抗?fàn)帲?/p>

組織中隱藏的速度殺手

1.過度復(fù)雜性

2.能源吸血鬼

3.在沒有人“有決定權(quán)”的委員會中進(jìn)行辯論

4.過多的組織層和跨度斷路器

5.核心原則和目標(biāo)模棱兩可，缺乏如何應(yīng)對競爭對手的共同本能

6.被困在部門的資源（因此，零基地的力量）

7.沒有單一所有者的巴爾干化客戶體驗

8.缺乏周一會議來消除決策和行動的瓶頸，導(dǎo)致沖突無法解決

9.未能接受可重復(fù)模型的威力，因此每個新的增長機會都需要新的和不同的能力

10.大型企業(yè)員工無休止地開展新活動，以更好地了解自己

底線是：煙臺經(jīng)典企業(yè)形象vi設(shè)計公司應(yīng)該讓速度成為他們做任何事情的競爭優(yōu)勢。每一位領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該努力減少速度殺手，推廣速度措施，并鼓勵提高速度的新想法。杰克·韋爾奇（Jack Welch）在擔(dān)任通用電氣（General Electric）首席執(zhí)行官的二十年中，將公司的收入從268億美元增加到近1300億美元。但他最出名的是提高了它的性能和速度?！薄爱?dāng)一個機構(gòu)內(nèi)部的變化率低于外部的變化率時，”他有句名言，“末日就在眼前?！?/p>

但速度還不夠。領(lǐng)導(dǎo)者也需要成為敏捷性的守護(hù)者。中國領(lǐng)先的生鮮食品超市永輝（Yonghui）通過在現(xiàn)有的“紅色商店”業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上建立反叛“綠色商店”業(yè)務(wù)來提高其靈活性，認(rèn)為如果一個新的反叛者要破壞其行業(yè)，至少應(yīng)該是其反叛者。土耳其領(lǐng)先的spirits公司Mey的領(lǐng)導(dǎo)通過周一的會議保持其敏捷性，他們利用周一的會議掃除創(chuàng)新障礙，并迫使各職能部門和銷售區(qū)域共享資源和責(zé)任。百威英博則通過在業(yè)務(wù)中處處融入所有者的思維方式來提升敏捷性。

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