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當員工看到變化的展開和決策的制定，卻無法了解正在發(fā)生的事情時，會發(fā)生什么？

如果沒有這樣一個故事，他們將編造一個最能解釋這些事件的故事。這些故事通常不能很好地為組織服務。例如，假設一個執(zhí)行團隊宣布削減20%的支出。如果讓員工自己去了解決策的背景，他們就會開始講述領導對公司管理不善的故事，而工人們現(xiàn)在也可以離開了，因為他們很快就會被解雇。但事實上，這些領導人將成本降低視為一種臨時調(diào)整：他們預計三個季度內(nèi)會有更多的增長。他們不能失去任何人，因為他們需要有經(jīng)驗的勞動力來滿足未來的需求。這些領導人應該用一個清晰的故事來解釋他們做出決定的原因，以及他們看到未來會發(fā)生什么。

企業(yè)vi設計的作用與意義

在20世紀70年代后期，Ellen Langer和哈佛大學的一些同事在一個簡單的實驗中展示了有多強大的原因。在哈佛圖書館，只有一臺影印機，總是有一排人等著使用它。在實驗中，蘭格的同事會走到隊伍的最前面，要求插隊。如果他們說是“因為我趕時間”，95%的時候排隊的人會說是的。但如果他們沒有給出任何理由，只有60%的排隊者表示同意。有趣的是，如果研究人員給出了一個虛假的理由，但仍然使用“因為”這個詞，那么排隊的93%的人仍然說是的。人類喜歡理性，而清晰的故事以最強大、最容易理解的形式給人們一個理性。

比如說，作為新業(yè)務戰(zhàn)略的一部分，銀行領導決定將其分行稱為“門店”。他們?nèi)蚊痰杲?jīng)理，而不是分行經(jīng)理，等等。幾年過去了，一位新的領導人被任命。他們將語言切換回分支機構和分支機構經(jīng)理。嗯，如果沒有一個清晰的故事，銀行的員工會感到困惑。為什么這家銀行會改用老名字，特別是考慮到將品牌恢復到以前的水平所涉及的費用？難道不能更好地利用這筆錢嗎？

vi設計對企業(yè)的意義-讓品牌故事傳達的更清晰生動

在過去，這家銀行的經(jīng)營方式一成不變，我們只是將自己與其他銀行進行比較。我們沒有被拉伸。因此，我們改變了策略，將自己與零售商進行比較，為了幫助我們做到這一點，我們將我們的分支機構更名為“商店”。這一變化確實鼓勵了我們的商店經(jīng)理走出去，看看其他零售商是如何發(fā)揮作用的。這是一個巨大的成功。我們的商店被改造了，我們想出了新的工作方式。最重要的是，對我們工作的新態(tài)度出現(xiàn)了。

然后發(fā)生了一些事情。我們開始在現(xiàn)場聽到我們的客戶對新語言感到不舒服。在向我們投資大筆資金時，他們不想與商店經(jīng)理打交道。他們想要回分公司經(jīng)理。我們意識到稱自己為商店對我們幫助很大，但對我們的客戶沒有幫助。在這個競爭激烈的市場上，我們需要完全專注于我們的客戶。

因此，現(xiàn)在我們又回到了分支機構和分支機構經(jīng)理的位置，我們將把所有品牌都換成與之匹配的品牌。我們知道這需要大量的資源才能實現(xiàn)，是的，我們都能想到一百萬其他的事情，我們可能會用這些錢。但歸根結底，客戶體驗必須排在我們的榜首。

在未來，我們將獲得更大的客戶滿意度，這將是我們長期成功的核心。事實證明，你們中的許多人對最初的術語都很滿意，所以這將受到同事們的廣泛歡迎。

當你對清晰的故事結構感到滿意時，像“過去”和“后來發(fā)生了什么”這樣的路標可以被你自然而然想到的語言所取代。只需確保結構保持完整即可。正如你所知，只有你講故事，你才能獲得講故事的好處。我聽過一些領導人這樣說，‘嘿，結果是這個故事中最重要的部分。我們應該把它們放在前面。不幸的是，當你這樣做的時候，它不再是一個故事。這只是一場爭論。

記?。汗适率且唤M事件，聽眾想知道接下來會發(fā)生什么。你需要從上下文開始激發(fā)他們的興趣，然后發(fā)生一些事情導致改變，然后產(chǎn)生結果。這意味著要把這當作一個故事來講。

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