vi禮品設(shè)計(jì)公司-的新任首席執(zhí)行官Barry 最近向分析師報(bào)告了他的轉(zhuǎn)型計(jì)劃。他表示，周轉(zhuǎn)計(jì)劃是一項(xiàng)艱苦的工作。他說，在轉(zhuǎn)機(jī)的情況下，總會有很多驚喜。他說，扭轉(zhuǎn)局面需要很長時(shí)間。如果他正在尋求支持，他沒有得到任何榮譽(yù)。分析師和投資者沒有留下深刻印象?；蛟S這是因?yàn)辂溈ㄥa先生所說的大部分內(nèi)容都不是轉(zhuǎn)型計(jì)劃的要素，而是傳統(tǒng)增長計(jì)劃的要素。有一個(gè)很大的不同。
對于急需扭虧為盈的品牌而言，傳統(tǒng)的增長策略并不合適。增長戰(zhàn)略與生存和復(fù)興戰(zhàn)略截然不同。傳統(tǒng)的增長戰(zhàn)略適用于處于可持續(xù)上升階段的品牌。傳統(tǒng)的增長戰(zhàn)略是長期展望。典型的增長計(jì)劃是3-5 年的中期計(jì)劃或 5-10 年的長期計(jì)劃。傳統(tǒng)的增長戰(zhàn)略是全速前進(jìn)。它旨在加速高質(zhì)量的收入增長。
vi禮品設(shè)計(jì)公司-的傳統(tǒng)增長計(jì)劃的主要組成部分是：
擴(kuò)大品牌的吸引力以建立更大的客戶群。
專注于改變?nèi)藗兊膽B(tài)度以改變他們的行為——你有時(shí)間慢慢改變?nèi)藗兊乃季S方式，以使他們使用品牌。
擴(kuò)展到新的地區(qū)。
更多的客戶（新客戶、新的人群）。
更多場合（新場合）。
擴(kuò)展品牌產(chǎn)品——吸引新客戶和/或滿足新場合的新產(chǎn)品。
為需要轉(zhuǎn)型的品牌實(shí)施傳統(tǒng)的增長戰(zhàn)略只會加速品牌的衰落。
周轉(zhuǎn)計(jì)劃是一種業(yè)務(wù)方法，用于以加速的速度朝著錯(cuò)誤方向發(fā)展的業(yè)務(wù)。對于像Peloton 這樣陷入困境的企業(yè)來說，激進(jìn)的轉(zhuǎn)型計(jì)劃不是一種選擇。這是當(dāng)務(wù)之急。這不是麥卡錫先生堅(jiān)持的長期計(jì)劃。這是企業(yè)生存和品牌復(fù)興的直接短期計(jì)劃。
vi禮品設(shè)計(jì)公司-的報(bào)告中提到了許多策略，例如重新思考Peloton 的資本結(jié)構(gòu)；不斷增長的國際用戶（Peloton 的目標(biāo)是在全球范圍內(nèi)達(dá)到 1 億用戶，高于 2022 年 3 月底的 290 萬）；專注于數(shù)字應(yīng)用程序；通過降低硬件價(jià)格轉(zhuǎn)移到更廣泛的用戶群；吸引更多男性加入 Peloton；并使用第三方零售商。此外，還討論了硬件租賃的固定費(fèi)用以及所有課程的使用權(quán)。Peloton 已經(jīng)聯(lián)系了現(xiàn)有客戶，提醒他們每月訪問費(fèi)用會增加。這些是傳統(tǒng)增長戰(zhàn)略之外的策略。對于一個(gè)陷入厄運(yùn)循環(huán)的品牌來說，這些不是策略。
周轉(zhuǎn)計(jì)劃具有特定的短期目標(biāo)。它具有旨在實(shí)現(xiàn)這些特定目標(biāo)的特定行動(dòng)。它有一個(gè)特定的時(shí)間表。在vi禮品設(shè)計(jì)公司-，短期目標(biāo)必須是專注于在24 個(gè)月或更短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)指定的、可衡量的周轉(zhuǎn)目標(biāo)。隨著虧損的增加和客戶獲取速度的放緩，Peloton 沒有時(shí)間。市場已經(jīng)在質(zhì)疑 Peloton 大幅折扣的股價(jià)是否是購買的理由，或者是否反映了該品牌令人難以置信的問題。
周轉(zhuǎn)策略是一種立即采取行動(dòng)阻止惡化情況的思考和行動(dòng)計(jì)劃。轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略放棄所有非核心活動(dòng)，直到品牌或業(yè)務(wù)以可持續(xù)的方式穩(wěn)定下來。扭虧為盈的戰(zhàn)略就是要獲得再次增長的權(quán)利。除了與JP Morgan 和 Goldman Sachs 就 7.5 億美元貸款作出有約束力的承諾外，華爾街沒有聽到任何明確的短期計(jì)劃。
所有轉(zhuǎn)型專家都同意，當(dāng)品牌陷入困境時(shí)，最直接的“必須做”的行動(dòng)是“止血”。
止住財(cái)務(wù)流血，止住客戶群流血。止血需要一系列快速、果斷的決定。正如麥卡錫先生在財(cái)報(bào)電話會議上指出的那樣，Peloton 在最近一個(gè)季度“資本不足”燃燒了 7.47 億美元。這讓 Peloton 擁有 8.79 億美元的現(xiàn)金。
一些分析師擔(dān)心，現(xiàn)在專注于擴(kuò)大客戶群將花費(fèi)該品牌沒有的大量資金。追求新客戶是昂貴的。吸引新客戶的成本至少是維持現(xiàn)有客戶的成本的4 倍。而且，使用更便宜的費(fèi)用來吸引新客戶會吸引錯(cuò)誤的客戶。這些將是喜歡交易而不是品牌的客戶. 通過吸引專注于交易的客戶，Peloton 的流失率可能會上升。麥卡錫先生對 Peloton 的低流失率印象深刻。他可能采取的行動(dòng)可能會扭轉(zhuǎn)這一好消息。短期扭虧為盈的目標(biāo)應(yīng)該是通過停止當(dāng)前基數(shù)的縮小和恢復(fù)盈利能力來減少資本支出。正如一家股權(quán)公司的董事總經(jīng)理告訴巴倫周刊，每周金融報(bào)紙，Peloton 應(yīng)該專注于“……其忠實(shí)客戶，而不是追逐增長?！?/p>
這是轉(zhuǎn)型計(jì)劃的第二個(gè)關(guān)鍵要素：加強(qiáng)品牌的核心業(yè)務(wù)。核心業(yè)務(wù)必須始終受到保護(hù)。核心業(yè)務(wù)是為扭虧為盈的盈利能力和為未來的平臺提供資金。在采用新方法之前，必須始終保護(hù)主要業(yè)務(wù)。一旦品牌穩(wěn)定下來，轉(zhuǎn)向數(shù)字化程度更高、硬件更少的服務(wù)品牌可能是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。但是，就目前而言，核心業(yè)務(wù)需要加強(qiáng)。劃船機(jī)的潛在引入可能是增強(qiáng)核心的舉措。
vi禮品設(shè)計(jì)公司-擁有忠實(shí)的客戶群。McCarthy 先生應(yīng)該著眼于提高當(dāng)前客戶的使用頻率和忠誠度。核心 Peloton 客戶已經(jīng)喜歡該品牌。該計(jì)劃應(yīng)該專注于 Peloton 的優(yōu)勢，并有效地向 Peloton 核心客戶加強(qiáng)這些優(yōu)勢。Peloton 不應(yīng)以更高的費(fèi)用懲罰核心客戶，而應(yīng)該創(chuàng)造獎(jiǎng)勵(lì)其核心客戶群的方法。一位分析師評論說，隨著人們重返健身房，您會看到鍛煉的社交方面的吸引力。Peloton 實(shí)際上有一個(gè)巨大的社會成分。連接是其使命的一部分。但是，這從來都不是其廣告策略的一部分。
Peloton 還沒有為增長計(jì)劃做好準(zhǔn)備。然而，麥卡錫先生的策略側(cè)重于增長。這是個(gè)錯(cuò)誤。核心業(yè)務(wù)需要支撐而不是忽視。Peloton 需要獲得成長的權(quán)利。
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