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在大流行后的世界中，品牌正在應(yīng)對(duì)不斷變化的客戶(hù)行為。對(duì)技術(shù)的態(tài)度和使用跨越了幾十年?，F(xiàn)在，我們合作的方式和地點(diǎn)已經(jīng)大不相同。我們購(gòu)買(mǎi)食品和飲料的方式發(fā)生了巨大變化。

對(duì)于幾個(gè)品牌來(lái)說(shuō)，冠狀病毒帶來(lái)的結(jié)果之一是重新審視和振興他們的品牌體驗(yàn)。Peloton 和 Netflix 只是兩個(gè)。Peloton 正在成為訂閱者品牌，同時(shí)更多地成為大眾品牌。Netflix 現(xiàn)在提供廣告支持的服務(wù)，并且正在涉足游戲領(lǐng)域。

但是，目前，三個(gè)快餐品牌正在“重塑”他們的品牌體驗(yàn)，這絕非巧合。漢堡王、賽百味和星巴克宣布了重大品牌振興，都出于同一個(gè)意圖：品牌振興，為客戶(hù)提供更相關(guān)的體驗(yàn)。盡管這些品牌在 Covid-19 出現(xiàn)之前就存在問(wèn)題，但這種流行病加劇了在適應(yīng)用戶(hù)不斷變化的習(xí)慣方面的薄弱環(huán)節(jié)。

在漢堡王，現(xiàn)代化和更新BK 體驗(yàn)的舉措被稱(chēng)為“Reclaim the Flame” 在賽百味，重振品牌和提升品牌客戶(hù)認(rèn)知度的舉措被稱(chēng)為“Eat Fresh Refresh” 星巴克的舉措被稱(chēng)為“Reinvention”戰(zhàn)略”。根據(jù)臨時(shí)首席執(zhí)行官兼創(chuàng)始人霍華德舒爾茨的說(shuō)法，星巴克“迷失了方向”。盡管星巴克在大流行期間表現(xiàn)相當(dāng)不錯(cuò)，但舒爾茨先生的看法不同。在給員工的一封公開(kāi)信中，舒爾茨先生寫(xiě)道：

“如今建立起來(lái)的星巴克業(yè)務(wù)并不能完全滿(mǎn)足我們（員工）或客戶(hù)不斷變化的行為、需求和期望。它不是為我們?yōu)樽约汉臀覀兯?wù)的社區(qū)所渴望的未來(lái)而設(shè)計(jì)的?！?/p>

要想成功實(shí)現(xiàn)品牌振興，就需要有一個(gè)制勝的計(jì)劃。一個(gè)品牌必須致力于定義如何取勝的路線圖。制勝計(jì)劃確保品牌行動(dòng)在八個(gè)P 中的整合：目的、承諾、人員、產(chǎn)品、地點(diǎn)、價(jià)格、促銷(xiāo)和績(jī)效。制勝計(jì)劃將目的、承諾、行動(dòng)和績(jī)效指標(biāo)放在一個(gè)頁(yè)面上。取勝計(jì)劃在振興背后產(chǎn)生組織一致性。

了解品牌的目的和品牌的承諾是至關(guān)重要的。對(duì)于漢堡王、賽百味和星巴克，幾乎沒(méi)有人談?wù)撈放频哪康暮统兄Z將是什么來(lái)支撐這些新的品牌振興計(jì)劃。漢堡王表示將在客戶(hù)眼中更新其品牌。將重點(diǎn)關(guān)注“Have It Your Way”口號(hào)的現(xiàn)代化，并重新引入火焰燒烤的相關(guān)性。就星巴克而言，轉(zhuǎn)向數(shù)字化、得來(lái)速商店以及更精簡(jiǎn)的商店，一些沒(méi)有座位，將影響該品牌作為第三場(chǎng)所的原始前提。所有三個(gè)品牌都應(yīng)該重新審視他們的品牌宗旨和承諾，以確保重新煥發(fā)活力的體驗(yàn)支持這些愿景。

五個(gè)行動(dòng)P——人、產(chǎn)品、地點(diǎn)、價(jià)格和促銷(xiāo)——是一個(gè)品牌如何在品牌實(shí)現(xiàn)其目的時(shí)為客戶(hù)帶來(lái)品牌承諾。那么，讓北京專(zhuān)業(yè)vi品牌設(shè)計(jì)公司帶您看看星巴克、漢堡王和賽百味是如何制定他們的行動(dòng)計(jì)劃的。

1. 人

人是第一行動(dòng)元素。這是因?yàn)閱T工是任何企業(yè)最重要的資產(chǎn)。他們是客戶(hù)關(guān)系的前線，尤其是在服務(wù)業(yè)務(wù)中。

星巴克將專(zhuān)注于讓工作更具“吸引力，包括提供更多的病假時(shí)間、增加培訓(xùn)和技術(shù)，允許客戶(hù)使用信用卡給個(gè)人咖啡師小費(fèi)。” 正在安裝額外的技術(shù)，使咖啡師的飲料定制更容易（更少的步驟）。星巴克承諾在勞動(dòng)力上額外花費(fèi) 10 億美元，包括增加咖啡師的時(shí)薪。（據(jù)《華爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)道，全國(guó)勞資關(guān)系委員會(huì)已對(duì) 224 家星巴克餐廳的工會(huì)進(jìn)行了認(rèn)證。）舒爾茨先生希望確保下一代領(lǐng)導(dǎo)層能夠融入星巴克文化。

漢堡王和賽百味尚未向媒體闡明他們的員工計(jì)劃。然而，漢堡王對(duì)其品牌的提升應(yīng)該會(huì)讓員工感到自豪。賽百味的新菜單將允許客戶(hù)（希望）選擇無(wú)需定制的預(yù)制三明治。這將在最忙的時(shí)候減輕員工的壓力。

2. 產(chǎn)品（和服務(wù)）

產(chǎn)品（和服務(wù)）是品牌承諾真實(shí)性的有形證據(jù)。一個(gè)品牌需要有相關(guān)的差異化，提供卓越的客戶(hù)感知價(jià)值。

賽百味的裝修主要以菜單為主。賽百味正在升級(jí)其面包以及升級(jí)十一種成分。去年，賽百味升級(jí)了二十種食材。這家由21,000 家美國(guó)連鎖餐廳組成的連鎖店正在“創(chuàng)造全新的口味”。此外，新菜單應(yīng)減少客戶(hù)定制，從而減慢生產(chǎn)線速度。菜單現(xiàn)在分為四個(gè)類(lèi)別，每個(gè)類(lèi)別包含三個(gè)三明治，稱(chēng)為地鐵系列。

對(duì)于漢堡王來(lái)說(shuō)，重點(diǎn)是標(biāo)志性的皇堡?；时⑦M(jìn)行“高級(jí)改造”，因此三明治現(xiàn)在不在超值菜單中。漢堡王也在大肆宣傳其新的雞肉三明治，即四味皇家系列。漢堡王從菜單中刪除了 Ch'King 雞肉三明治。

星巴克向投資者和分析師承諾，該品牌將改進(jìn)菜單。新鮮出爐的糕點(diǎn)和外帶沙拉正在考慮中。機(jī)器的變化反映了顧客行為的變化：Z 世代更喜歡冰飲而不是熱飲。

3.地點(diǎn)

地點(diǎn)可以是客戶(hù)與品牌互動(dòng)的任何地方。它可以是物理位置（例如餐廳），也可以是虛擬位置（例如網(wǎng)站、應(yīng)用程序或虛擬世界）。無(wú)論在哪里，無(wú)論它在哪里，地方都是品牌的面孔。

星巴克計(jì)劃到2025 年在北美開(kāi)設(shè) 2000 家餐廳，大約每天兩家。其中一些商店將只處理提貨、送貨或得來(lái)速訂單。新店面設(shè)計(jì)將加快服務(wù)速度。這包括新的冷吧，它可以縮短制作品牌專(zhuān)業(yè)冷飲的時(shí)間。星巴克還在擴(kuò)大移動(dòng)訂購(gòu)以及使用 Uber Eats 和 DoorDash。據(jù)《巴倫周刊》報(bào)道，該品牌預(yù)計(jì)未來(lái)幾年送貨收入將翻一番。還將推動(dòng)在中國(guó)開(kāi)設(shè)門(mén)店。

從大流行對(duì)交付的巨大影響中吸取教訓(xùn)，賽百味正在建立賽百味交付——該品牌網(wǎng)站或應(yīng)用程序上提供的 DoorDash 服務(wù)。

漢堡王將在技術(shù)上投資2.5 億美元，以及“……未來(lái)兩年內(nèi)新的廚房設(shè)備、建筑改進(jìn)和高質(zhì)量的改造和搬遷”，據(jù) Eat This, Not That!

4. 價(jià)格

價(jià)格是價(jià)值方程式的一個(gè)組成部分。價(jià)值取決于客戶(hù)對(duì)所花費(fèi)的成本（時(shí)間、金錢(qián)[價(jià)格] 和努力）乘以信任所期望的總體品牌體驗(yàn)（功能、情感和社會(huì)效益）。

雖然沒(méi)有一個(gè)品牌談價(jià)格，但餐飲行業(yè)的大部分品牌都提價(jià)了。漢堡王宣布，其翻拍的一部分是將漢堡王推向更“高端”的領(lǐng)域。賽百味在過(guò)去一年中提高了價(jià)格。星巴克將價(jià)格從 30 美分提高到 70 美分。

新的廚房技術(shù)、簡(jiǎn)化的菜單和數(shù)字連接也有助于降低價(jià)格。線路和工作人員移動(dòng)得更快。

5. 促銷(xiāo)

有關(guān)創(chuàng)建綜合方法來(lái)提高品牌知名度、熟悉度和偏好的促銷(xiāo)活動(dòng)。促銷(xiāo)包括代表品牌的每一次溝通。

在過(guò)去的一年里，賽百味一直在宣傳它的新三明治。該活動(dòng)使用了體育名人。然而，只有漢堡王公開(kāi)承諾投入1.5 億美元的廣告。這比過(guò)去一年增加了 30%。廣告將吹捧 BK 的新體驗(yàn)。在廣告方面，星巴克并不像其他品牌那么活躍。然而，該品牌目前正在為其一些咖啡品種投放廣告，以提供個(gè)性化（“為您打造”）作為優(yōu)勢(shì)。

沒(méi)有一個(gè)品牌討論過(guò)指標(biāo)。人們必須假設(shè)許多這些振興是基于數(shù)據(jù)的。而且，可以肯定地說(shuō)，對(duì)行動(dòng)的決定將被衡量。例如，雞肉三明治Royal 系列很快就取代了 Ch'King 三明治，因?yàn)閿?shù)據(jù)顯示 Ch'King 表現(xiàn)不佳。

Covid-19 通過(guò)引入新的客戶(hù)行為、態(tài)度、需求和問(wèn)題，顛覆了許多品牌的發(fā)展軌跡。制定制勝計(jì)劃不僅對(duì)于內(nèi)部協(xié)調(diào)至關(guān)重要，而且對(duì)于簡(jiǎn)潔地闡明品牌的方向、行動(dòng)和績(jī)效至關(guān)重要。漢堡王、賽百味和星巴克的變化展示了每個(gè)品牌如何勾勒出通往未來(lái)之路所需的必要行動(dòng)。對(duì)于這三個(gè)品牌中的每一個(gè)來(lái)說(shuō)，制定一個(gè)完整的制勝計(jì)劃都是一種更成功的方法。

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