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對(duì)于一個(gè)成長(zhǎng)中的公司來(lái)說(shuō)，最重要的莫過(guò)于其存在的獨(dú)特原因和使命所帶來(lái)的擴(kuò)張。然而，盡管它很重要，但對(duì)公司代表什么以及它的特殊性有一個(gè)清晰的定義，是最容易讓它在每天的待辦事項(xiàng)清單和日程安排的擁擠中飄忽不定的事情之一。下面是上海vi企業(yè)標(biāo)志設(shè)計(jì)公司在品牌設(shè)計(jì)策劃過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)分享。

集體努力

考慮一下印度的消費(fèi)品公司MARICO的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官Harsh。他在20世紀(jì)70年代初開(kāi)始了他的消費(fèi)品之旅，當(dāng)時(shí)只有一條食用油產(chǎn)品線。當(dāng)時(shí)的年收入僅為每年8000美元，按當(dāng)前匯率計(jì)算為15000美元。無(wú)論如何，對(duì)馬里科不利的可能性都很大。但瑪麗瓦拉認(rèn)為還有成長(zhǎng)的空間。

舉一個(gè)例子，食用椰子油當(dāng)時(shí)以15升裝的罐頭出售。經(jīng)過(guò)深思熟慮，他向印度人介紹了更小更方便的塑料容器。它們的設(shè)計(jì)使老鼠等害蟲(chóng)無(wú)法啃穿它們。

通過(guò)這樣做，他實(shí)現(xiàn)了兩件事。首先，他制作了一個(gè)本就笨重的產(chǎn)品，以易于儲(chǔ)存的形式供大眾使用。其次，他壓低了原本是奢侈品的價(jià)格，直到連金字塔底層的人都買(mǎi)得起為止。

這項(xiàng)創(chuàng)新到位后，他走遍了印度農(nóng)村，開(kāi)始建立一個(gè)令人難以置信的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，擁有300萬(wàn)個(gè)銷(xiāo)售點(diǎn)。結(jié)果是有目共睹的。即使是最偏遠(yuǎn)的村莊也開(kāi)始儲(chǔ)備馬里科的產(chǎn)品。在這些創(chuàng)新和分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)之間，品牌很快成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，并推動(dòng)了公司的復(fù)蘇。

馬里科現(xiàn)在是世界上最大的發(fā)油公司。它控制著相當(dāng)大的市場(chǎng)份額，在90%的業(yè)務(wù)領(lǐng)域占據(jù)第一的位置。強(qiáng)大的海外特許經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了25%的收入。公司目前市值超過(guò)40億美元，在過(guò)去的15年里，公司的收入保持了15%的增長(zhǎng)，利潤(rùn)保持了20%的增長(zhǎng)。

上海vi企業(yè)標(biāo)志設(shè)計(jì)公司告訴我們，他的成功部分源于他在公司擁有500名員工和40名經(jīng)理的情況下，為貫徹馬里科的戰(zhàn)略和原則而采取的行動(dòng)。由于管理人員來(lái)自不同的組織，每個(gè)人對(duì)如何經(jīng)營(yíng)企業(yè)都有自己的看法?！遍_(kāi)始變得混亂起來(lái)?！薄?/p>

“我意識(shí)到，為了管理得當(dāng)，我必須明確我們的立場(chǎng)。所以我開(kāi)始把公司里的人應(yīng)該如何對(duì)待彼此，以及我們的文化應(yīng)該是什么的問(wèn)題編成法典。我寫(xiě)完后，這份文件大約有40頁(yè)長(zhǎng)，涵蓋了人員、產(chǎn)品、戰(zhàn)略、客戶、我們對(duì)市場(chǎng)的看法，以及我們應(yīng)該如何看待利潤(rùn)。

我和團(tuán)隊(duì)分享了這一點(diǎn)，得到了積極的回應(yīng)。在他們之前工作的公司里，沒(méi)有人見(jiàn)過(guò)這樣的情況。但我很快意識(shí)到這是我的觀點(diǎn)。它也必須成為他們的。因此，我們啟動(dòng)了一個(gè)與公司最高層討論、修改和實(shí)施的過(guò)程。我們?cè)谝荒曛写蠹s12天的討論中收集了意見(jiàn)并改進(jìn)了我們的想法。完成后，我們手頭上有一個(gè)文檔，其中包含三個(gè)部分：人員、產(chǎn)品和利潤(rùn)。

然后，我們?nèi)チ讼乱粚拥膯T工，并在場(chǎng)外進(jìn)行了討論和進(jìn)一步完善。這一級(jí)別的討論對(duì)于創(chuàng)造所有權(quán)、消除玩世不恭情緒以及促使人們理解這是我們經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的方式以及這些不僅僅是紙上談兵很重要。

我們?cè)谡麄€(gè)公司都這么做了。它定義了什么是正確的，什么是不可接受的。我們的優(yōu)先事項(xiàng)和目標(biāo)也在其中。然后，我們努力創(chuàng)建策略和程序，使這些策略和程序成為現(xiàn)實(shí)、強(qiáng)制執(zhí)行和嵌入。事實(shí)證明，這是一份文件，授權(quán)更接近前線的人自己采取行動(dòng)，只要他們的行動(dòng)符合我們的原則和價(jià)值觀。”

上海vi企業(yè)標(biāo)志設(shè)計(jì)公司的團(tuán)隊(duì)確保他們花了一年多時(shí)間研究的文件中的每一個(gè)元素都導(dǎo)致了改變公司日常運(yùn)作程序的行動(dòng)。以Marico稱(chēng)之為“開(kāi)放性”的價(jià)值觀為例，為了強(qiáng)調(diào)這一價(jià)值觀，Mariwala創(chuàng)建了一個(gè)辦公室，所有員工都可以看到對(duì)方，而不必通過(guò)助理與CEO交談。

為了進(jìn)一步強(qiáng)化這一價(jià)值觀，馬里瓦拉發(fā)起了公開(kāi)會(huì)議。他會(huì)參觀每一間辦公室和工廠，讓有問(wèn)題的員工有幾個(gè)小時(shí)的空閑時(shí)間。他還發(fā)起了以?xún)r(jià)值觀為重點(diǎn)的培訓(xùn)項(xiàng)目，并開(kāi)始獎(jiǎng)勵(lì)和慶祝人們加強(qiáng)價(jià)值觀。

他也努力使等級(jí)制度最小化。在許多印度組織中，主管和高級(jí)管理人員通常被稱(chēng)為先生或女士。Mariwala堅(jiān)持所有級(jí)別的員工都被稱(chēng)為“成員”，并用他們的名字稱(chēng)呼對(duì)方。

回顧過(guò)去，Mariwala說(shuō)，將目標(biāo)編碼化、社交化，并將其嵌入公司的核心，依靠每個(gè)人都能做到這一點(diǎn)，是Marico成功的核心所在。

他的成就令人印象深刻。如今，馬里科擁有約2400名員工，其股價(jià)在過(guò)去十年中上漲了12倍。

快速發(fā)展的公司的領(lǐng)導(dǎo)者需要留出足夠的時(shí)間，確保每個(gè)人都理解并感覺(jué)到與公司的宗旨有關(guān)，包括讓他們直接參與公司的塑造。

上海vi企業(yè)標(biāo)志設(shè)計(jì)公司-探鳴設(shè)計(jì)公司：一家專(zhuān)門(mén)從事品牌研究、品牌戰(zhàn)略、品牌成長(zhǎng)和品牌設(shè)計(jì)服務(wù)公司