一個目標(biāo)聲明除非轉(zhuǎn)化為行動，否則毫無意義。基于這個原因，工業(yè)vi設(shè)計公司來探討五個渠道，通過這些渠道，目標(biāo)可以嵌入到企業(yè)中——戰(zhàn)略、運營模式、文化、內(nèi)部報告和治理。
讓工業(yè)vi設(shè)計公司從戰(zhàn)略開始。一個公司的目標(biāo)應(yīng)該決定它所從事的活動。戶外服裝公司巴塔哥尼亞的宗旨是環(huán)境更新，正如其聲明“巴塔哥尼亞是為了拯救我們的家園”。這些不僅僅是有抱負(fù)的話。在2011年最大的購物日“黑色星期五”，該公司在《紐約時報》上刊登了一則整版廣告，廣告的標(biāo)題是“別買這件夾克”。該廣告強調(diào)了其“共同線程”倡議，鼓勵顧客修理和重復(fù)使用他們的衣服，而不是購買新的。該計劃在18個月內(nèi)修復(fù)了30000多件舊衣服，但最終沒有以銷售為代價，2012年銷售額增長了30%。2017年，巴塔哥尼亞創(chuàng)建了舊衣服在線市場，盡管這會減少新衣服的銷售。同樣，CVS并沒有簡單地將自己更名為CVS Health，而是在巴克萊關(guān)閉避稅部門時做出了停止銷售香煙的戰(zhàn)略決定。
通過戰(zhàn)略建立信譽的潛力是目標(biāo)明確的另一個優(yōu)勢。對于利益相關(guān)者來說，驗證一個有重點的目標(biāo)聲明是否正在付諸實施要比一個試圖做任何事情的含糊不清的目標(biāo)聲明容易得多，因此幾乎任何策略都可能與之一致。
嵌入目的的第二種方法是使運營模式（企業(yè)如何運行其核心運營）與之保持一致。例如，當(dāng)英國超市樂購（Tesco）將其核心目標(biāo)定義為“為顧客創(chuàng)造價值，贏得終生忠誠”時，它需要確保其流程毫不妥協(xié)地面向顧客。例如，它已經(jīng)有超過90%的效率讓產(chǎn)品上架，但這還不足以實現(xiàn)一個理想的目標(biāo)，如“終身忠誠”。因此，它重新設(shè)計了流程，以確保客戶在需要時總能買到他們想要的產(chǎn)品。同樣，它承諾所有的商店都會有一個“幫助過我的經(jīng)理”，但還沒有一個管理或培訓(xùn)系統(tǒng)來履行這個承諾。因此，它簡化了商店的日常工作，并取消了層次結(jié)構(gòu)，讓經(jīng)理們可以自由地為客戶服務(wù)，而不是花時間做不必要的向上匯報。它還啟動了一項領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展的重大計劃。
你可能會認(rèn)為，一個擁有高效流程和管理培訓(xùn)的運營模式應(yīng)該是任何一個好公司的特征，而不僅僅是一個有目的的公司。當(dāng)然，如果收益可以粗略估計的話，每個組織都會提倡改進(jìn)流程和提高管理人員的技能。但所有企業(yè)都面臨著取舍。即使是最好的公司，其運營模式的許多方面都可以得到提升。運營模式一致性包括優(yōu)先考慮最迫切需要改進(jìn)的維度，以將目標(biāo)付諸實踐，這再次強調(diào)了目標(biāo)的需要。
第三，工業(yè)vi設(shè)計公司首席執(zhí)行官應(yīng)確保在企業(yè)內(nèi)部和外部進(jìn)行綜合報告。這包括收集關(guān)于員工、團(tuán)隊和項目如何在目標(biāo)相關(guān)維度上執(zhí)行的豐富信息。這些信息的一個用途是績效評估。有時候，首席執(zhí)行官會發(fā)表一篇關(guān)于目標(biāo)的鼓舞人心的演講，只是讓高管層告訴他們的團(tuán)隊不要理會她，而要專注于工業(yè)vi設(shè)計目標(biāo)。一位高管向我描述說，這個高級管理層是“粘土”，它阻礙了目標(biāo)在整個企業(yè)中的流動，就像粘土阻礙了水流一樣。這種阻礙并非蓄意破壞，而是源于如何評估高級管理人員的現(xiàn)實。一家公司邀請我在一個非現(xiàn)場演講，但在他們的簡報中承認(rèn)，他們最重要的指標(biāo)仍然是每個合伙人的短期利潤。相比之下，當(dāng)瑪莎百貨推出計劃A時，它使用“平衡記分卡”對業(yè)務(wù)部門和門店經(jīng)理進(jìn)行了評估。這種方法將傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)與一些非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來，這些指標(biāo)是為最受他們控制的計劃A目標(biāo)量身定制的。
除了讓老板對工業(yè)vi設(shè)計進(jìn)行評估外，整合的內(nèi)部報告還讓員工對自己進(jìn)行評估，這樣他們就知道自己的表現(xiàn)如何，并能做出更明智的決定。這需要將公司范圍內(nèi)的目標(biāo)分解成足夠的粒度，以便員工能夠影響到它們?，斏儇洠∕arks&Spencer）報告了其溫室氣體排放總量，并按地區(qū)、活動（如制冷與供暖）和部門（如食品與服裝）進(jìn)行了分解。然而，即使這樣，也不足以指導(dǎo)單個同事，因為他們可能管理一個商店而不是一個地區(qū)。因此，瑪莎百貨內(nèi)部跟蹤單個商店級別的信息。它還測量排放活動（如電、氣和制冷），而不是產(chǎn)生的排放，因為員工直接控制的是前者。
嵌入目標(biāo)的第四種方法是使企業(yè)文化與目標(biāo)保持一致。雖然目的關(guān)系到一個企業(yè)存在的原因和它為誰服務(wù)，但文化抓住了它的運作方式——簡單地說，就是“我們在這里做事的方式”。文化對于確保目標(biāo)滲透到整個公司至關(guān)重要?；叵胍幌驴藙诘蠇I·加滕伯格、安德里亞·普拉特和喬治·瑟拉費姆的研究，他們記錄了員工認(rèn)為目標(biāo)明確的公司的強勁表現(xiàn)。這種聯(lián)系是由中層管理人員而不是高層領(lǐng)導(dǎo)的看法所驅(qū)動的，可能是因為前者對于確保目標(biāo)轉(zhuǎn)化為日常行動尤為重要。這突出了目標(biāo)明確的另一個好處，即目標(biāo)越簡單，越不可能在翻譯過程中丟失。
要想在企業(yè)中生存，就必須提倡正確的文化。例如，以創(chuàng)新為優(yōu)先的目標(biāo)，如Reckitt Benckiser的“通過我們的產(chǎn)品創(chuàng)新創(chuàng)造更健康的生活和更幸福的家庭”，最好由強調(diào)自主、獎勵冒險和容忍建設(shè)性失敗的文化來支持。相反，一個強調(diào)成本的目標(biāo)（比如沃爾瑪?shù)摹盀槿藗兪″X，讓他們生活得更好”）應(yīng)該伴隨著一種強調(diào)效率和明確定義工作角色的文化。
工業(yè)vi設(shè)計公司通過他們的戰(zhàn)略選擇和自己的行為塑造文化，但他們不能自己做每件事。因此，一些公司會要求選定的員工進(jìn)行基層文化變革。丹麥生物技術(shù)公司Novo Nordisk制定了一套工業(yè)vi設(shè)計原則，稱為“Novo Nordisk方式”，以支持其“推動變革，戰(zhàn)勝糖尿病和其他嚴(yán)重慢性病”的宗旨。它有一個“促進(jìn)者”團(tuán)隊訪問業(yè)務(wù)部門，幫助他們實施諾和諾德方式。團(tuán)隊觀察一個行動單位，采訪經(jīng)理和員工，檢查其政策，然后向公司領(lǐng)導(dǎo)層報告總體調(diào)查結(jié)果和趨勢。法國歐爾個人護(hù)理公司é艾爾制定了四項道德原則，以支持其“人人都有化妝品創(chuàng)新”的宗旨，并擁有一個由75名道德通訊員組成的網(wǎng)絡(luò)，將這些道德原則貫穿于整個公司和每個國家。他們根據(jù)當(dāng)?shù)亓?xí)俗調(diào)整這些原則，確保員工接受道德行為培訓(xùn)，知道如何提出道德問題，并充當(dāng)?shù)赖聠栴}的傳聲筒。
塑造文化的另一種方式是雇傭具有強烈文化契合度的同事?；叵胍幌掳退缒醽喌哪康氖恰罢任覀兊募覉@”。正如創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官Yvon Chouinard所解釋的：“只要我們有一個職位空缺，在一切平等的情況下，雇傭一個致力于拯救地球的人，不管這個工作是什么?！?。鞋制造商Zappos為新員工提供為期一個月的培訓(xùn)計劃，其中包括對公司價值觀的介紹，如果他們不分享價值觀，則提供2000美元離職(2009年收購了Zappos的亞馬遜（Amazon）也采用了類似的計劃。）西南航空公司（southern）的聯(lián)合創(chuàng)始人赫伯?凱萊赫（Herb Kelleher）在招聘時將文化契合置于經(jīng)驗和教育之上，他的座右銘“為態(tài)度而雇傭，為技能而培訓(xùn)”就是例證。
最后，嵌入目標(biāo)往往不僅需要CEO下面的變革，還需要她上面的董事會的變革。工業(yè)vi設(shè)計公司2014年的一篇文章稱，只有10%的美國上市公司設(shè)立了專門負(fù)責(zé)企業(yè)責(zé)任的董事會委員會，并主張這種做法更加普遍。但目標(biāo)應(yīng)該是整個董事會的正式職責(zé)——它是公司核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)，而不是可以委托給小組委員會的輔助活動。董事會不應(yīng)在未事先核實并購交易、戰(zhàn)略舉措或資本支出方案是否符合公司宗旨的情況下批準(zhǔn)該方案。同樣，董事會通常每年花兩天時間討論和商定戰(zhàn)略；這些會議應(yīng)以目標(biāo)為基礎(chǔ)。董事會還可以確保公司的非財務(wù)目標(biāo)是適當(dāng)?shù)暮陀斜ж?fù)的，并監(jiān)督公司是否實現(xiàn)了這些目標(biāo)。
由于目的不能單純用定量指標(biāo)來評估，英國財務(wù)報告委員會建議非執(zhí)行董事“走馬觀花”，真正了解企業(yè)。目前，英國和美國都提出了讓員工進(jìn)入董事會的建議，一些歐洲國家已經(jīng)這樣做了。但一個更有效的方法是將董事會引入到員工隊伍中——通過結(jié)構(gòu)化的實地考察，讓it部門花時間在企業(yè)中，直接聽取同事的意見。我在倫敦商學(xué)院（londonbusiness School）的管理機構(gòu)（相當(dāng)于我們的董事會）任職，作為一名當(dāng)選的教員代表——大致類似于一名工人董事。盡管我試圖與非金融學(xué)院和非學(xué)術(shù)人員交談，但我無法像其他金融學(xué)院那樣準(zhǔn)確地表達(dá)他們的觀點。在一個管理機構(gòu)離開的日子里，一位同事這樣挑戰(zhàn)外部管理者，讓他們花時間在校園里，了解倫敦商學(xué)院的“氣味”，傾聽更廣泛員工的聲音。
雖然目標(biāo)應(yīng)由全體董事會負(fù)責(zé)，但委員會可用于監(jiān)測目標(biāo)的具體方面。大多數(shù)董事會結(jié)構(gòu)只關(guān)注股東價值，因此有專門負(fù)責(zé)薪酬、董事提名、風(fēng)險和審計的委員會。最后兩項是針對下行保護(hù)的。但是工業(yè)vi設(shè)計公司強調(diào)創(chuàng)造價值的重要性，因此創(chuàng)新委員會對一些公司來說可能是有價值的。此外，在企業(yè)決定了誰之后，它可以創(chuàng)建負(fù)責(zé)關(guān)鍵利益相關(guān)者的委員會，如人力資本委員會或環(huán)境委員會，或者，這些問題應(yīng)該成為全體董事會的主要議程項目。在高層定下基調(diào)有助于確保目標(biāo)貫穿整個組織。
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